Ο συνδυασμός μιας λανθασμένης συγχώνευσης, η έλλειψη εσωτερικών δεξιοτήτων και εμπειρίας για τη διαχείριση ενός παγκόσμιου δικτύου και άλλοι σημαντικοί παράγοντες έθεσαν σε κίνδυνο το μέλλον της κάποτε μεγάλης εταιρείας, γράφουν οι Yves Doz και Keeley Wilson.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΤο πρόσφατο περιστατικό της Alaska Airlines είναι απλώς το τελευταίο σε μια σειρά από μερικές φορές τραγικά δυστυχήματα του κατασκευαστή αεροσκαφών - πού πήγαν όλα στραβά;
Στις 5 Ιανουαρίου, ένα Boeing 737 MAX 9 της Alaska Airlines έχασε ένα πάνελ της καμπίνας της ατράκτου στα 4.900 μέτρα και αναγκάστηκε να πραγματοποιήσει αναγκαστική προσγείωση, ευτυχώς χωρίς σοβαρούς τραυματισμούς επιβατών και πληρώματος.
Η έρευνα συνεχίζεται ακόμη, αλλά φαίνεται ότι το εν λόγω πάνελ (το οποίο προμηθεύτηκε από έναν συνεργάτη της Boeing, την Spirit AeroSystems) δεν είχε βιδωθεί σωστά στην άτρακτο, ένα σημαντικό κατασκευαστικό ελάττωμα και μια παράλειψη ποιοτικού ελέγχου.
Σύντομα βρέθηκαν χαλαρά εξαρτήματα και σε άλλα αεροσκάφη 737 MAX 9. Το αποτέλεσμα ήταν η καθήλωση όλων των 171 αεροσκαφών Boeing MAX 9 από τις αμερικανικές ρυθμιστικές αρχές και η πτώση της τιμής της μετοχής της εταιρείας κατά περισσότερο από 10%.
Για να επιδεινωθούν τα δεινά της Boeing, το 737 του υπουργού Εξωτερικών των ΗΠΑ Άντονι Μπλίνκεν καθηλώθηκε στο Νταβός μετά από μηχανική βλάβη. Και μόλις πριν από λίγες ημέρες, η Boeing βρέθηκε και πάλι στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος, όταν ένα 747 αναγκάστηκε να πραγματοποιήσει αναγκαστική προσγείωση στο Μαϊάμι με έναν κινητήρα να καίγεται.
Αυτά είναι μόνο τα τελευταία σε μια σειρά ατυχημάτων και ενίοτε θανατηφόρων περιστατικών, συμπεριλαμβανομένων δύο συντριβών με αεροσκάφη 737 MAX της Boeing, τα οποία έχουν όλα οδηγήσει στην υπονόμευση της εμπιστοσύνης του κοινού στην εταιρεία.
Άλλα νέα αεροσκάφη της Boeing, όπως το 787 Dreamliner για μεγάλες αποστάσεις, αντιμετώπισαν καθυστερήσεις στην ανάπτυξη, καθυστέρηση στην έγκριση από τις ρυθμιστικές αρχές και υπέστησαν σοβαρά προβλήματα (όπως η ανάφλεξη των μπαταριών του).
Ακόμη και το διάσημο Boeing 777 υπέστη προσωρινές καθηλώσεις λόγω ανησυχιών για την ασφάλεια, ενώ η ανάπτυξη της τελευταίας έκδοσης καθυστερεί τέσσερα χρόνια πίσω από το χρονοδιάγραμμα.
Αυτή η άλλοτε σπουδαία εταιρεία παραπαίει από κρίση σε κρίση. Πώς όμως έφτασε σε αυτό το σημείο;
Η έρευνά μας σχετικά με την παγκόσμια καινοτομία και τις αδυναμίες της εταιρικής διακυβέρνησης υποδηλώνει ότι ο συνδυασμός δύο σημαντικών αλλαγών στρατηγικής στις αρχές της δεκαετίας του 2000 έθεσε σε κίνδυνο το μέλλον της εταιρείας.
Μια εσφαλμένη συγχώνευση
Πρώτον, το 1997, η Boeing εξαγόρασε την McDonnell Douglas. Ενώ η εταιρεία είχε μεγάλη αεροδιαστημική παράδοση στην κατασκευή αεροσκαφών, ξεκινώντας με το εμβληματικό DC3, η McDonnell Douglas δυσκολευόταν όλο και περισσότερο να ανταγωνιστεί πρώτα την Boeing και στη συνέχεια την Airbus.
Μέχρι τη στιγμή που κατέρρευσε η Σοβιετική Ένωση, οι στρατιωτικές δραστηριότητες της εταιρείας είχαν πέσει σε δύσκολες εποχές και έπρεπε να είναι πολύ ευαίσθητη στο κόστος.
Καθώς δεν διέθετε τους πόρους για να ξεκινήσει την ανάπτυξη νέων προϊόντων, η συγχώνευση με την Boeing ήταν ο τρόπος της McDonnell Douglas να εξέλθει από τον κλάδο.
Ωστόσο, ενώ το όνομα της εταιρείας αποσύρθηκε, η διοικητική ομάδα της McDonnell Douglas δεν έφυγε αθόρυβα.
Στην πραγματικότητα, όπως έχουμε παρατηρήσει από πρώτο χέρι σε άλλες συγχωνεύσεις - για παράδειγμα, η Solvay και η Rhodia στην Ευρώπη ή, πολύ νωρίτερα, η Glaxo και η Wellcome - οι σκληρότεροι, πιο λιτοί μάνατζερ της ασθενέστερης εταιρείας παραγκώνισαν τους πιο ευγενικούς ηγέτες της μεγαλύτερης εταιρείας.
Το αποτέλεσμα ήταν ότι οι ιδεαλιστές μηχανικοί της Boeing κατέληξαν να διοικούνται από σκληροτράχηλους βετεράνους της McDonnell Douglas.
Αυτοί ήταν λογιστές, οικονομικοί ελεγκτές και άλλοι μάνατζερ που είχαν εμμονή με την εξοικονόμηση κόστους και είχαν συνηθίσει να διοικούν τα πράγματα με μικρό προϋπολογισμό. Ήταν επίσης πολύ ευαίσθητοι στον πλούτο των μετόχων.
Ένα νέο λειτουργικό μοντέλο
Ανησυχώντας για τον περιορισμό των κινδύνων και του κόστους ανάπτυξης, προσέλαβαν εταίρους που αναλάμβαναν κινδύνους για να επενδύσουν σε νέα προγράμματα αεροσκαφών και να συν-αναπτύξουν και να συν-παραγάγουν νέα μοντέλα αεροσκαφών.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΟι εταίροι συμμετείχαν στο κόστος ανάπτυξης και στις εργασίες και στη συνέχεια παρήγαγαν υποσυστήματα του αεροπλάνου. Αυτά κυμαίνονταν από μη κρίσιμα εξαρτήματα, όπως η επίπλωση της καμπίνας, έως πολύ μεγαλύτερα και πιο κρίσιμα στοιχεία - για παράδειγμα, τα πτερύγια, οι πτέρυγες, ακόμη και ολόκληρες άτρακτοι.
Αυτή δεν ήταν απαραίτητα μια εντελώς νέα προσέγγιση για την Boeing. Αποφασισμένη να μην αναλάβει ποτέ ξανά το είδος του ρίσκου "ποντάρισμα στην εταιρεία" που είχε χαρακτηρίσει την ανάπτυξη του "jumbo jet" B747 τη δεκαετία του 1960, η εταιρεία είχε ήδη πρωτοπορήσει με επιτυχία σε αυτή την πρακτική με μια κοινοπραξία ιαπωνικών αεροδιαστημικών εταιρειών τόσο για το 767 όσο και για το 777.
Μετά την εξαγορά της McDonnell Douglas, η Boeing θέλησε να ελαχιστοποιήσει το δικό της κόστος και τις δικές της επενδύσεις.
Για να το πετύχει αυτό, απλώς έφερε νέους εταίρους για τον επιμερισμό του κινδύνου - στην Ιαπωνία, τις ΗΠΑ, την Ιταλία, τη Νότια Κορέα και άλλες χώρες των οποίων οι αεροδιαστημικές βιομηχανίες δεν ήταν ήδη στενά συνδεδεμένες με την αντίπαλό τους Airbus.
Αυτό σήμαινε ότι η Boeing μπόρεσε να ελαχιστοποιήσει τις δικές της επενδύσεις και να επικεντρωθεί στη συνολική ολοκλήρωση του συστήματος και την τελική συναρμολόγηση, αναθέτοντας την κατασκευή των δομών των αεροπλάνων σε υπεργολάβους στους εταίρους της.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΈλλειψη εσωτερικών δεξιοτήτων και εμπειρίας για τη διαχείριση ενός παγκόσμιου δικτύου
Για δεκαετίες η αγορά πολιτικών αεροσκαφών ήταν πολύ κυκλική. Οι διακυμάνσεις της ζήτησης δημιουργούν αιχμές και υφέσεις στις ανάγκες μηχανικής και παραγωγής.
Με την πάροδο του χρόνου, η νέα, ιδιαίτερα συνειδητοποιημένη ως προς το κόστος Boeing κατέφευγε σε απολύσεις όταν η ζήτηση μειωνόταν. Πολλοί πολύ έμπειροι εργαζόμενοι και μηχανικοί απολύθηκαν για να διαπιστώσει η εταιρεία ότι δεν ήταν πλέον διαθέσιμοι για επαναπρόσληψη όταν η ζήτηση ανέκαμψε.
Ενώ η αυξανόμενη εξάρτηση από συνεργάτες και υπεργολάβους κάλυψε την έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού, χάθηκε η πρακτική εμπειρία και η ικανότητα στον πραγματικό σχεδιασμό και την κατασκευή των αεροσκαφών.
Αυτό σήμαινε ότι οι υψηλού επιπέδου ικανότητες ολοκλήρωσης συστημάτων της Boeing ήταν δύσκολο να διατηρηθούν χωρίς λεπτομερέστερη κατανόηση του τρόπου σχεδιασμού και κατασκευής των δομών των αεροσκαφών.
Τα συστήματα που απαιτούνται για τον έλεγχο του πλήρους σχεδιασμού νέων διαμορφώσεων αεροπλάνων είναι εξαιρετικά πολύπλοκα. Οι περισσότεροι μηχανικοί της Boeing εκείνη την εποχή κατανοούσαν μόνο ένα μικρό μέρος αυτών των συστημάτων και έπρεπε να βασίζονται σε τοπικούς "ειδικούς", οι οποίοι είχαν γίνει σπάνιοι.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗ
Με γνώμονα τις προτεραιότητες μείωσης του κόστους, η Boeing μετέφερε επίσης ορισμένες από τις δικές της δραστηριότητες σχεδιασμού και ανάπτυξης σε τοποθεσίες με χαμηλότερο κόστος, όπως η Μόσχα. Ωστόσο, η ρωσική τεχνογνωσία στον σχεδιασμό και την κατασκευή αεροσκαφών υστερούσε σε σχέση με τις ΗΠΑ.
Επιπλέον, ορισμένα ταλαντούχα στελέχη είχαν εγκαταλείψει τη Ρωσία και τα νέα υπερπόντια κέντρα σχεδιασμού δεν υποκαθιστούσαν την έδρα της εταιρείας κοντά στο Σιάτλ.
Με το 787, η στροφή σε σύνθετα υλικά για σημαντικά τμήματα της δομής του αεροπλάνου επέτεινε περαιτέρω το ενδεχόμενο να προκύψουν δυσκολίες.
Λόγω της έλλειψης εμπειρίας, η γήρανση αυτών των υλικών δεν ήταν καλά γνωστή και η συναρμολόγηση σημαντικών τμημάτων του αεροπλάνου με τη χρήση αυτών των υλικών - που είναι πιο εύκολα επιρρεπή στη φθορά από τα παραδοσιακά μέταλλα - αποδείχθηκε δύσκολη.
Οι συνεργάτες της Boeing αντιμετώπιζαν προβλήματα με τη σχεδιαστική και κατασκευαστική ικανότητα των δικών τους συνεισφορών, με αποτέλεσμα να χρειάζονται επείγουσα βοήθεια από την Boeing, η οποία οδήγησε σε σημαντικές καθυστερήσεις στην ανάπτυξη του 787. Οι εναπομείνασες δεξιότητες μηχανικών της Boeing ήταν απλώς πολύ περιορισμένες.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΑυτό χρειάζεται ένα ψάρι της Βαβέλ
Με απλά λόγια, η Boeing υποτίμησε τι χρειαζόταν για να επεκτείνει και να λειτουργήσει ένα παγκόσμιο δίκτυο συνεργατών της αλυσίδας εφοδιασμού, παραδίδοντας τις εκατοντάδες χιλιάδες εξαρτήματα και υποσυστήματα που χρειαζόταν κάθε αεροπλάνο. Η συνεργασία με ξένους εταίρους και κέντρα σχεδιασμού παρουσίασε μοναδικές και απροσδόκητες προκλήσεις.
Πάρτε το παράδειγμα της γλώσσας. Ακόμη και όταν όλοι μιλούσαν βασικά αγγλικά, η χρήση μεταφορών που συνδέονται με τον πολιτισμό ή τη χώρα δημιουργούσε προβλήματα.
Για παράδειγμα, κορυφαία στελέχη της Boeing έλεγαν "αυτό πρέπει να είναι ένα Fisher-Price".
Ενώ όλοι οι αμερικανοί μηχανικοί καταλάβαιναν την αναφορά σε μια καταξιωμένη μάρκα πλαστικών παιχνιδιών που μπορούσαν εύκολα να συναρμολογηθούν, αυτό δεν είχε νόημα για τους μηχανικούς από ορισμένες άλλες χώρες.
Οι διαφορές στις ζώνες ώρας, η ανομοιογένεια των συστημάτων ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, οι πολλαπλές εκδόσεις των εργαλείων σχεδιασμού και τα συστήματα αρχειοθέτησης εμπόδιζαν ακόμη περισσότερο την ομαλή λειτουργία.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΗ έρευνά μας υποδηλώνει ότι μπορεί κανείς να συμμετάσχει με επιτυχία σε παγκόσμια έργα καινοτομίας μόνο ξεκινώντας από τα μικρά. Αυτό σημαίνει μόνο λίγους εταίρους και λίγες τοποθεσίες, υπό την ηγεσία και την πειθαρχία έμπειρων παγκόσμιων διαχειριστών. Η Boeing απλώς προσπάθησε να κάνει πάρα πολλά και πολύ γρήγορα.
Ελαττώματα στο MAX
Και τότε ήρθαν οι καταστροφές του 737 MAX στην Ινδονησία και την Αιθιοπία. Ενώ οι λόγοι των ατυχημάτων έχουν καλυφθεί λεπτομερώς αλλού, η βασική αιτία οφειλόταν σε ελλείψεις στον επανασχεδιασμό των αεροσκαφών για να φιλοξενήσουν έναν μεγαλύτερο, πιο αποδοτικό κινητήρα.
Οι συντομεύσεις έγιναν λόγω οικονομικών περιορισμών, πίεσης χρόνου και της ανταγωνιστικής απειλής της Airbus, της οποίας τα αεροσκάφη A320 μπορούσαν εύκολα να φιλοξενήσουν τον νέο κινητήρα.
Στη συνέχεια παραβλέφθηκαν τα ελαττώματα στην αξιοπιστία του νέου λογισμικού ελέγχου - αν και ήταν γνωστά σε μερικούς μηχανικούς και εκφράστηκαν εσωτερικά από πιλότους της Boeing που είχαν δοκιμάσει το νέο λογισμικό σε προσομοιωτές ήδη από το 2016.
Αυτό σήμαινε ότι το αεροπλάνο τέθηκε σε λειτουργία χωρίς πρόσθετη εκπαίδευση για τους πιλότους (άλλο ένα μέτρο εξοικονόμησης κόστους).
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΗ έρευνα της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας Πολιτικής Αεροπορίας (FAA) για τα δυστυχήματα έδειξε ότι το προσωπικό της Boeing δεν ήταν αρκετά ειλικρινές στις επαφές του είτε με τους επιθεωρητές της FAA που πιστοποιούσαν τα αεροπλάνα είτε με τους πελάτες τους σχετικά με τους κινδύνους που εισήγαγε το νέο λογισμικό και την ανάγκη για επιπλέον εκπαίδευση των πιλότων.
Ο στόλος των 737 MAX ακινητοποιήθηκε για δύο χρόνια μετά τα δυστυχήματα και η παραγωγή του μειώθηκε και στη συνέχεια σταμάτησε. Η σχέση εμπιστοσύνης με την FAA και πολλούς πελάτες διαλύθηκε.
Η πρώην κουλτούρα της McDonnell Douglas που τώρα διαπερνούσε την Boeing οδήγησε σε περικοπές στο σχεδιασμό, την ανάπτυξη και την εμπορική διάθεση των προϊόντων.
Η Boeing είχε ξεκινήσει έναν θεμελιώδη μετασχηματισμό του επιχειρηματικού της μοντέλου, από σχεδιαστής και κατασκευαστής αεροσκαφών στις ΗΠΑ, σε ενορχηστρωτή ενός αυξανόμενου αριθμού συνεργατών και υπεργολάβων παγκοσμίως.
Χωρίς να το καταλαβαίνουν, οι ηγέτες της εταιρείας έπαιρναν ίσως μεγαλύτερους κινδύνους από ό,τι κατά την ανάπτυξη του 747 δεκαετίες νωρίτερα.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΗ έλλειψη προσοχής στην ασφάλεια: Ένα πρόβλημα διακυβέρνησης
Το 2022, η Boeing πλήρωσε πρόστιμο άνω των 200 εκατομμυρίων δολαρίων (185,5 εκατ. ευρώ) σε αγωγή μετόχων κατά του διοικητικού της συμβουλίου, επειδή δεν τήρησε το καταπιστευτικό του καθήκον να παρακολουθεί την ποιότητα.
Οι μέτοχοι ισχυρίστηκαν ότι η ασφάλεια δεν αποτελούσε αντικείμενο συζήτησης του διοικητικού συμβουλίου και ότι δεν υπήρχε μηχανισμός για την προειδοποίηση των διευθυντών για θέματα ασφάλειας.
Λιγότερο από έναν χρόνο αφότου το Aviation Week, το κορυφαίο εμπορικό περιοδικό της αεροδιαστημικής, τον ανακήρυξε "Πρόσωπο της Χρονιάς 2018", ο διευθύνων σύμβουλος της Boeing Ντέιβιντ Μούιλενμπεργκ απολύθηκε από το διοικητικό συμβούλιο. Κατηγορήθηκε κυρίως ότι δεν είχε λάβει την ασφάλεια αρκετά σοβαρά υπόψη του.
Μια έρευνα αποκάλυψε ότι η Boeing δεν είχε κανένα μέλος του διοικητικού συμβουλίου υπεύθυνο για την ασφάλεια, σε αντίθεση με τη συνήθη πρακτική όλων των αεροπορικών εταιρειών και των περισσότερων άλλων αεροδιαστημικών εταιρειών. Υπήρχε ένα συμβούλιο προσωπικού για την ασφάλεια, αλλά το όργανο αυτό δεν συνδεόταν με τον διευθύνοντα σύμβουλο ή το διοικητικό συμβούλιο.
Μέχρι το 2019, το διοικητικό συμβούλιο της Boeing ήταν πλούσιο σε συνταξιούχους κυβερνητικούς αξιωματούχους, αλλά ελλιπές σε εμπειρογνωμοσύνη στον τομέα της αεροδιαστημικής. Η χρηματοοικονομική μηχανική είχε προτεραιότητα έναντι της αεροδιαστημικής μηχανικής.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΟ νέος διευθύνων σύμβουλος Dave Calhoun, ο οποίος διορίστηκε στις αρχές του 2020, αναγνώρισε αυτές τις ελλείψεις και ανανέωσε το μισό διοικητικό συμβούλιο.
Παρόλα αυτά, χρειάζεται χρόνος για να μετασχηματιστούν οι αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα από το διοικητικό συμβούλιο στις λειτουργίες μιας εταιρείας. Οι νεότεροι διευθυντές στο διοικητικό συμβούλιο της Boeing είναι πιθανό να έχουν αρχίσει να παίρνουν φόρα μόλις τώρα.
Πάρα πολλά, πολύ γρήγορα
Εκ των υστέρων, η Boeing προχώρησε σε αρκετές θεμελιώδεις αλλαγές, αγνοώντας φαινομενικά πόσο φιλόδοξες και δύσκολες ήταν.
Από το να έχει μόνο λίγους επιλεγμένους συνεργάτες σε όλο τον κόσμο -κυρίως στην Ιαπωνία, όπου η κατασκευαστική αριστεία είναι κανόνας- μετακινήθηκε στη δημιουργία ενός πολύ μεγαλύτερου δικτύου παγκόσμιων συνεργατών που δεν είχαν εμπειρία συνεργασίας. Αυτό από μόνο του ήταν μια σημαντική μεταμόρφωση.
Με την αυξανόμενη εξάρτησή της από συνεργάτες, η Boeing επικεντρώθηκε στην ολοκλήρωση συστημάτων και την τελική συναρμολόγηση, χάνοντας μέρος του βάθους των βιομηχανικών της ικανοτήτων.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗΗ μετάβαση σε σύνθετα υλικά έκανε τη μεταμόρφωση αυτή ακόμη πιο δύσκολη, όπως και η κουλτούρα εξοικονόμησης κόστους που επέβαλε στον εαυτό της εν μέσω αυξανόμενου ανταγωνισμού από την ανταγωνίστρια Airbus.
Η κακή διακυβέρνηση, τα γεμάτα βιβλία παραγγελιών (χάρη στην έντονη ανάπτυξη των αεροπορικών ταξιδιών) και ένα κακώς συγκροτημένο, ανενημέρωτο διοικητικό συμβούλιο δεν επέτρεψαν να γίνουν αντιληπτοί και να αξιολογηθούν ρεαλιστικά οι διάφοροι κίνδυνοι με τους οποίους φλερτάρει η Boeing.
Αλλά ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζει η εταιρεία είναι να προσπαθήσει να ξεπεράσει τα προβλήματα ελέγχου της ποιότητας που προέκυψαν από την πολύπλοκη και διασκορπισμένη φύση του συστήματος προμηθειών της. Μόνο ο χρόνος θα δείξει αν η Boeing θα μπορέσει να διασωθεί από τις προκλήσεις που δημιούργησε.
Ο Yves Doz είναι καθηγητής στρατηγικής διοίκησης και η Keeley Wilson είναι ανώτερη ερευνήτρια στο Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD).
Στο Euronews, πιστεύουμε ότι όλες οι απόψεις έχουν σημασία. Επικοινωνήστε μαζί μας στο view@euronews.com για να στείλετε προτάσεις ή υποβολές και να γίνετε μέρος της συζήτησης.
ΔΙΑΦΉΜΙΣΗ